近5年来，江西建材工业销售收入由37亿元增加到67.6亿元，利税总额由7亿元增加到16亿元，累计实现净利润30余亿元。2014年实现工业增加值24.67亿元，同比增长10.44%；2015年1~9月，在全国水泥产量同比下降4.99%、全省水泥产量同比增长0.73%的情况下，仍然实现营业收入39.99亿元、利润2.45亿元、工业增加值11.68亿元。

　　明确“三项制度”改革目标任务

　　江西建材党委书记、总经理江尚文对中国工业报记者说，江西建材“三项制度”改革从1996年开始起步，因当时条件所限，一直进展不大。2004年公司出现亏损，2005年生产经营一度陷入困境。当时集团只有万年和玉山2个水泥生产企业，年产量只有230多万吨，员工却有4000多人，其中中层以上管理人员160多人，机构臃肿、冗员过多、管理队伍庞大、平均主义严重，使得企业市场竞争力低下。

　　2005年9月，集团开始了艰难的“三项制度”改革“补课”，达到了减员增效的主要目标，但在制度的完善和机制的建立方面还存在较大的差距，如：当初确定的岗位编制，个别单位有些反弹，人浮于事、消极怠工等现象仍然存在；虽然公司同全体员工签订了劳动合同，制定了《用工管理制度》、《薪酬管理办法》等基本管理制度，但有些地方没有真正得到有效的执行，特别是对工作懒散、不负责任、长期表现不好的员工，没有真正建立有效的约束考核机制。另外，随着经济社会的变化和企业自身的不断发展，一些制度或制度的一些条款已经同实际情况不相适应。

　　2014年5月，江西省国资委将江西建材列为深化“三项制度”改革试点企业，并下发了《关于印发江西省建材集团公司深化“企业内部三项制度”改革试点工作方案的通知》（赣国资改革字〔2014〕7号）。

　　为此，江西建材确定了本次深化“三项制度”改革的主要目标任务，即进一步提高企业生产经营活力和市场竞争力，建立完善的管理制度和运行机制；坚持市场化导向，消除“身份”差异，建立员工能进能出、管理者能上能下、收入能增能减的机制；完善以劳动合同制为核心，以评价考核、制度约束为主要形式的员工能进能出的用工制度，规范劳动用工行为；在人事制度方面，对各级管理者彻底的去行政化，建立严格的考核评价体系，真正建立能上能下的机制；同时，完善以全员绩效考核为核心，以岗位绩效工资制为主要形式的收入能增能减的薪酬分配制度，并继续探索股权激励等分配方式。

　　渐进式推进“三项制度”改革

　　中国工业报记者了解到，江西建材围绕改革的主要目标任务，结合自身实际，充分总结了多年来在推进“三项制度”改革方面的经验，没有采取“买断”、“身份置换”等断崖式的方式，而是采取了“紧螺丝”、“润物细无声”的渐进方式推进改革。

　　修改完善用工管理制度。新的用工管理制度详细规定了员工的权利义务、奖惩、休息休假、福利待遇、解除劳动合同条件等，制度的修改完善充分结合了企业的实际情况，具有较强的可操作性。2014年至今有70多人因违反制度、辞职而解除劳动合同，同时按制度招聘了员工120多人，基本上畅通了员工的进出通道。

　　修改完善薪酬管理办法。新的薪酬管理办法规范了员工薪酬结构、薪酬标准和考核办法，同时重视员工的晋升通道建设，将员工分为管理类、技术类、技能类三个系列，每个系列设立5～12个职级，每个职级设立8～16个薪级。薪酬管理办法规定了员工晋级或降级的条件、考核方法。根据薪酬管理办法，公司同所属企业签订责任书，明确薪酬标准、考核指标和考核方式，薪酬同业绩紧密挂钩，使不同部门之间、不同岗位之间收入拉开差距。如2014年主要生产车间员工平均收入约5.5万元，辅助部门收入约3.5万元；中控操作员最高收入8万多元，辅助部门干事最低收入约3万元。

　　建立了员工收入同公司利润同向考核机制，当月利润亏损，核减员工月收入4%、中层管理人员月收入6%，核减公司领导班子成员基薪的10%；当月利润未完成预算，核减中层管理人员月收入4%，核减公司领导班子成员基薪的10%；上述两项累加核减。修改完善企业中层以上管理人员考核办法。2014年考核办法重点完善以绩效考核为手段的管理人员激励和约束机制，规定没有达到公司下达的考核目标，同时综合考评成绩排名靠后的中层以上管理人员给予降职、免职处理。2014年，公司下属单位温州万年青散装水泥有限公司主要负责人因违法违纪被撤销职务，万年水泥厂1名车间副主任、1名职能部门主要负责人因业绩考核不合格被降职，赣州公司采取竞聘方式，6名普通员工走上中层管理人员岗位，另有2名中层管理人员分别被降职和免职。

　　2015年，进一步细化考核项目，加大关键指标考核力度，对管理人员所在单位生产经营目标完成情况、基础管理情况以及管理人员个人分管业务情况进行定量考核，对管理人员德、能、勤、廉进行定性考核。单位生产经营目标完成情况、基础管理情况、个人分管业务情况以及个人德、能、勤、廉情况各占一定权重，构成个人考核成绩。对考核成绩优秀的管理人员（5%~10%）进行绩效恳谈，鼓励自我加压，再创新业绩，并在下一年度时间内上浮工资薪级；对考核成绩平庸的管理人员（10%~15%）进行诫勉谈话，限期整改，并在下一年度时间内下浮工资薪级；对考核成绩差的管理人员（2%~5%）给予降职或免职处理。

　　实施滚动式的定员定岗工作。多年来一直坚持比照行业先进企业如海螺水泥、上海南方水泥并结合技术进步进行滚动式定员定岗，推行部门精简和岗位标准化设置。如水泥板块：2010年定员4705人，2013年在熟料产能增加400万吨的情况下，定员人数3987人，减少718人。2015年定员3818人，比2013年减少169人，同时全部实行“四班三转”配置员工。如下属企业瑞金公司拥有两条完整的4800吨/日生产线，2010年定员611人，2013年定员492人，2015年定员472人，目前实际人数472人；于都公司拥有一条完整的4800吨/日生产线，于2014年6月投产，定员人数293人，实际人数293人。上述两个企业的定员定岗标准均在同行业处于领先水平。